La pression marketing comme levier stratégique de croissance ? Si si ! Part2

Deuxième partie de l’article « La pression marketing comme levier stratégique de croissance ? Si, si !« . Aujourd’hui, nous abordons tout particulièrement la question des canaux, et de leur rôle clé pour tout marketeur. C’est parti !

La pression marketing comme levier stratégique de croissance ? Si si ! Part2

 

Tout d’abord, le marketeur doit absolument connaître son écosystème d’interaction client. Les canaux sont le porte-voix du marketeur :

  • Email
  • SMS/MMS
  • Mailing papier
  • Call center
  • Salesforce automation
  • Réseaux sociaux
  • Push notification
  • Push Web
  • Push messenger
  • Achats programmatiques
  • Bannières et perso on-site
  • Chat et chatbots

 

Bien définir sa stratégie d’animations multicanale : les critères essentiels

En outre, le marketeur doit prendre en compte plusieurs critères pour bien définir sa stratégie d’animations multicanale. Et ce, afin d’enrichir la manière dont le marketeur va actionner le plan de contact à travers les différents touchpoints.

  • Le caractère intrusif du canal : le canal est-il perçu comme intrusif pour le client et sur quel device ?
  • L’aspect temps réel : est-ce que le canal doit animer en synchrone (pendant une visite sur le site web) ou en asynchrone (email sur les offres du mois) ?
  • L’aspect temps de réponse du client : le client va-t-il en prendre connaissance rapidement (au bout de quelques secondes ou minutes : emails, SMS, push notif…) ou bien lorsqu’il en aura le temps (au bout de plusieurs heures ou jours : email, courrier…) ?
  • La longueur du message : le client va-t-il consacrer plus ou moins de temps au contenu du message et est-ce adapté à ce que le message soit bien perçu ? Les formats courts type Push Notification ou SMS sont redoutables car ils demandent peu d’efforts et vont droit au but.
  • La persistance du message via un canal : l’information délivrée est-elle un consommable (qui n’a une durée de vie que très courte dans l’esprit du client) ou bien est-elle plus pérenne dans le temps (un entretien client avec un conseiller par exemple) ?
  • Le coût : il s’agit plutôt d’un critère interne à l’entreprise mais force est de constater que les canaux les plus innovants ou les plus percutants sont de plus en plus temps réel avec un TTM (Time to Market) court et donc moins soumis à des charges élevées.

 

Comment détecter les signes d’une pression commerciale trop grande ?

L’entreprise doit établir sa matrice de détection des signes d’une pression commerciale trop grande et mettre le bon plan d’action en face.

Voici des éléments à surveiller à titre d’exemple mais cette liste ne saurait être exhaustive :

  • La chute du taux d’ouverture et de clics des newsletters. Elle traduit une possible désaffection pour la marque et donc une attrition sur le canal considéré. Il faut mettre en regard de l’ensemble des sollicitations client car si un client se désintéresse de la newsletter email mais a en revanche un fort taux d’interaction sur les canaux mobiles alors il est probablement inutile de lancer le plan Marshall.
  • La baisse des ventes. Il faut bien différencier selon votre business model si cette baisse est normale ou anormale et en détecter les causes racines.
  • La hausse du taux de désabonnement. C’est un fort indicateur de désintéressement et donc que la stratégie en place n’est pas adaptée. Peut-être est-ce un problème de qualité du message ou de pertinence de celui-ci ?
  • La grande variation des taux de retours produits
  • L’augmentation de déclaration comme spam auprès des messageries
  • La hausse des plaintes clients (vague de plaintes)
  • La hausse de commentaires négatifs sur les réseaux sociaux

 

D’autres éléments révélateurs en provenance de l’entreprise elle-même

D’autres éléments révélateurs peuvent par ailleurs provenir de l’entreprise elle-même.

  • Une stratégie de communication de masse (peu de ciblage) n’est jamais une bonne idée. Oui même pour vous messieurs les retailers !
  • Des contenus peu attrayants/pertinents ; trop génériques, orientés produit, non centrés client, non contextuels…
  • Un plan marketing non coordonné, des BU en silo, une vision marketing non drivée ou enrichie par les faits mais uniquement par le feeling : le fameux « on a toujours fait comme ça ! »
  • Le turnover des équipes marketing / CRM / Vente. La perte des talents, dans un monde ou les professionnels changent de société assez fréquemment, engendre en effet une dilution des connaissances globales de l’entreprise. Si les raisons des départs sont plutôt négatives alors c’est un vrai risque avec des causes racines plus profondes.

 

La nécessité d’une modélisation de l’optimisation

Enfin, afin de pouvoir prendre les bonnes décisions et animer de manière optimale ses clients, le marketeur doit avoir à disposition une modélisation et une qualification de la pression/optimisation sur le client.

Pour se faire, rien de tel qu’une analyse de l’état de pression sur un client à un moment donné et la production d’un baromètre à l’échelle du client (ceci peut être splitté par canal…).

On peut alors définir plusieurs états de pression sur le client qui devront être mis face à des plans d’actions spécifiques :

  • Etat de sous-pression : la marque n’est pas assez présente pour le client, son intérêt est donc limité ; on est dans un schéma d’acquisition permanente
  • Etat d’équilibre : le client a un degré satisfaisant d’interaction avec la marque
  • Etat de surpression : perception négative = insistance, l’acte d’achat est au centre de la relation et trop grande pour le client

 

Les canaux sont les porte-voix du marketeur – Rétention et Fidélisation © DR

Le sujet de l’optimisation marketing reste vaste et intense. Cet article a eu pour but d’éclairer et de poser un certain nombre de constats afin que les professionnels du marketing puissent initier les bonnes réflexions en interne. Et de se mettre en ordre de bataille pour relever ce qui parait être un des plus grands challenges du marketing digital.

 

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Mathieu Moisant

Manager BU Transformation Digitale à Business & Decision

Actuellement Manager au sein de la business unit Transformation Digitale chez Business & Decision, ma mission peut se résumer à cette définition pragmatique : "Design business for IT and the other way round"

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