Lean Thinking et Six Sigma, les clés de votre transformation digitale ? Part2

Après avoir expliqué le Lean Thinking dans son dernier article, Mathieu vous présente aujourd’hui le Six Sigma et apportera les conclusions sur la complémentarité de ces deux méthodes, clés de la gestion des processus dans votre transformation digitale. 

 

Six Sigma versus Lean Thinking

Alors que le Lean Thinking est plutôt porté sur l’efficience (optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat qui se mesure sous la forme d’un rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées), la méthodologie Six Sigma est centrée sur l’efficacité : capacité à répondre à un ou plusieurs objectifs définis en termes de quantité, de qualité, de rapidité, de coûts, de rentabilité, etc. On mesure l’efficacité en comparant les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.

La méthodologie Six Sigma découle directement de l’amélioration des processus industriels et de la recherche de l’origine des problèmes (les « root causes », littéralement, les causes racines) dans un but d’amélioration de la qualité (6 sigma correspondant à 3.4 défauts par million d’unités). On a pour habitude de dire que le Six Sigma est la voie du client.

Le Six Sigma s’applique soit dans une démarche d’amélioration et de correction des processus existants (grande majorité des projets), soit dans une démarche d’innovation et de création de nouveaux processus. Dans le premier cas, les étapes clés sont les suivantes DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Chaque étape nécessite une validation avant de passer à la suivante. Aujourd’hui, nous nous pencherons exclusivement sur le DMAIC, car c’est le cœur de la discussion dans une démarche de transformation.

Six sigma DMAIC

Six sigma DMAIC

Phase 1 : Définition

La Phase de Définition permet de donner la trajectoire du projet. On y décrit le problème, on spécifie l’objectif, la voix du client (VoC), le périmètre, l’équipe projet et le planning.

L’objectif doit être SMART(ER) pour être considéré comme pertinent : Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini, Evaluable, Réévaluable.

La voix du client est collectée via différents outils tels que des enquêtes, l’analyse des interactions avec le service client (les plaintes), des focus group… Les informations collectées sont partagées et triées au sein d’un diagramme d’affinité. Ceci va nous donner les fondations de notre enquête.

Partir du client et remonter la chaîne de valeur

Le projet Six Sigma va toujours partir du client et remonte la chaîne de valeur. Ainsi pour dessiner le périmètre, on va établir un SIPOC (Suppliers / Inputs / Process / Outputs / Clients). On travaille toujours sur un seul processus et un seul output (produit).

Six sigma SIPOC

Six sigma SIPOC

Ensuite, on va travailler sur le CTQ (Critical To Quality), véritable point critique de qualité, qui traduit le besoin client. C’est Le facteur clé de satisfaction qui ressort de la VoC. Afin de pouvoir passer en phase mesure, il faut pouvoir traduire ce CTQ en valeur mesurable (poids, longueur, temps…) Il faut rapidement identifier si cela est possible en face de quel type de CTQ nous nous trouvons afin de pouvoir mieux comprendre ou mieux contextualiser les étapes qui suivent.

  • Un « must be » sera donc obligatoire pour engendrer de la satisfaction, sans c’est l’échec assuré,
  • Le monodimensionnel apporte un gain de satisfaction linéaire,
  • Le « delighter » n’était pas attendu et provoque une satisfaction supplémentaire,
  • Le « reverse » provoque un effet paradoxal, plus il est fonctionnel, moins la satisfaction est haute,
  • Le neutre n’impacte pas la satisfaction peu importe le degré de fonctionnalité. Un CTQ de ce type ne peut pas être notre CTQ majeur pour des raisons évidentes.

Pour la phase suivante (Mesure) on pose l’équation suivante : Y =f(x) avec Y étant la mesure du CTQ et x les variables qui influencent le CTQ.

Six sigma Equation CTQ

Six sigma Equation CTQ

En fin de phase de Définition, on livre une charte projet qui regroupe tous ces éléments et on passe en comité pour validation. La validation entraîne le passage en phase Mesure.

 

Phase 2 : Mesure

En phase de Mesure, nous allons :

  • Définir (ou redéfinir) les Y évoqués dans la phase de Définition.
  • Définir un plan de collecte

Le plan de collecte redéfinit les concepts opérationnels et plante le décor, qui mesure, comment, ou, combien, comment forme t’on les collaborateurs ?

  • Etablir une MSA (Measurement system analysis)

La MSA, ou analyse du système de mesure, vise à éviter les erreurs dues à la mesure elle-même et à évaluer la méthode de mesure afin de valider la véracité des résultats.

  • Déployer le plan de collecte (Mesurer)

Le plan de collecte est déployé et on passe donc à la mesure proprement dite avec les directives imposées par la MSA.

Six sigma measure

Déploiement du plan de collecte avec une représentation graphique de la data

  • Calculer la Capabilité

La capabilité du process est un score qui définit si le process est efficace ou pas.

 

Phase 3 : Analyse

La phase d’analyse vise à identifier les x, soit les variables qui influencent l’attribut mesurable Y responsable du défaut. On va donc s’efforcer à travers plusieurs outils de cibler les X fondamentaux, les vital fews qui représentent 80 % des soucis afin d’avoir un levier d’amélioration significatif.

L’analyse des X se fait à travers différentes techniques :

  • La segmentation
  • L’analyse statistique (histogrammes, box plot)
  • L’analyse des causes spéciales et des causes communes
  • Ishikawa (les 6 Ms)
  • Les 5 Why’s
Six sigma Les 6M (Ishikawa)

Six sigma Les 6M d’Ishikawa

 

Phase 4 : Improve

Arrivés à ce stade, il y a deux façons d’améliorer la démarche : réduire la déviation (l’écart type) ou faire bouger la tendance centrale (la moyenne). L’amélioration passe donc par un process de création. Celui-ci vise à identifier des solutions par rapport aux vital fews responsables de la non qualité.

Les techniques utilisées peuvent être les suivantes :

  • Brainstorming amélioré
    • Par analogie : on parle d’un problème similaire mais pas du notre pour le résoudre
    • Anti-solution : on essaye d’empirer la situation
    • Idea channeling : chaque idée est développée
    • Paper brainstorming : post it sur un tableau, tri par l’équipe
  • Les 6 chapeaux de De Bono
  • Les matrices de comparaison

 

Phase 5 : Contrôle

Enfin, la phase de contrôle vise à maintenir le process sous contrôle afin de pérenniser la qualité en mettant à la disposition des équipes de la documentation (formalisation des processus et identification des acteurs du processus), du monitoring (KPIs du processus, répartition des rôles, collectes de données…) et enfin, un scénario d’urgence (en cas de problème, comment réagir, quelles actions, quelles procédures…)

 

Lean Six Sigma et Transformation Digitale

A la lecture des étapes de ces deux démarches, certes théoriques, il nous apparaît la complémentarité de ces approches, ainsi que leur complexité à mettre en œuvre dans un environnement d’entreprise. Il apparaît aussi évident que la brique processus est tout aussi importante que les technologies aujourd’hui dans une démarche de qualité (qualité de service & qualité de produit) et d’efficacité.

La transformation digitale se base sur les usages plus que sur les technologies, elle est donc rapide, diverse, parfois brutale et incompréhensible, elle doit donc être accompagné par une démarche de compréhension de la réponse des entreprises au contexte client.

La production tirée par le client s’inscrit dans la ligne droite des initiatives de cross canal observée aujourd’hui au sein des grands groupes ainsi que dans les PME, plus flexibles.

Adopter une démarche en temps réel

On parle nécessairement de temps réel en transformation digitale et ça n’est pas anodin. Adopter une démarche en temps réel implique répondre à un takt time quasi nul et donc tout gâchis sera pénalisant et contre-productif… Certains parlent de Real Time Lean Six Sigma.

On parle aussi beaucoup de machine learning et de data science et donc de prise de pouvoir par des algorithmes, de certaines prises de décision par des machines, de leur activation parfois (achat programmatique…). Dans le fond, ces machines répondent à une configuration initiale faite par l’homme dans un but précis : ce qu’un humain mettrait trop de temps à calculer, une machine le fait très vite.

On est donc dans une démarche de recherche d’efficacité qui elle-même découle de l’éradication de gâchis dans certains processus. Et comme tout devient de plus en plus techniquement possible, il faut alors que les organisations et les processus permettent l’activation de ces nouvelles possibilités dans le respect de la stratégie d’entreprise.

Notons pour finir que la voie du processus n’est pas un one-off. C’est une démarche perpétuelle qui doit être portée transversalement dans l’entreprise. Elle vise ainsi à une meilleure collaboration entre les services, entre les collaborateurs, entre l’entreprise et le client…

Alors ! Et si Le LSS était une des clé de la co-création, du marketing one to one, des nouveaux business modèle, de la transformation digitale… ?

 

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Mathieu Moisant

Manager BU Transformation Digitale

Actuellement Manager au sein de la business unit Transformation Digitale chez Business & Decision, ma mission peut se résumer à cette définition pragmatique : "Design business for IT and the other way round"

One Comment

  1. moisant pierre 30 décembre 2015 Répondre

    J’ai lu rapidement et cela me rappelle dans les grandes lignes les développements de projets systèmes que nous rencontrions chez Renault Vi. Le vocabulaire n’est pas le même mais la démarche est ressemblante. J’étais plus client et parfois on ne voyait pas trop où ça nous mènerais ; les résultats dans nos systèmes n’étaient pas toujours simples a appliquer et a faire vivre.
    La partie relations humaines était très importante dans l’étude et puis dans la formation pour appliquer ces nouvelles organisations ; car il fallait continuer a monter des camions ou des cabines et faire tourner les systèmes. N’oublies pas la partie relations humaines ; pour l’avoir vécu elle compte beaucoup dans la réussite d’un projet d’organisation.

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