La transformation digitale, clé de la compétitivité des entreprises

Le numérique a un impact évident sur la performance globale et la compétitivité des entreprises. Nous allons revenir aujourd’hui sur quelques thèmes essentiels (le business model, l’organisation, la conduite du changement) pour aborder la transformation digitale.

En 2012, une étude du MIT Sloan Research nous apprenait que les entreprises qui avaient atteint leur maturité digitale étaient 26 % plus profitables que leurs paires. En 2014, le Cabinet McKinsey estimait la transformation digitale pouvait avoir un impact de -20% à +40% sur le résultat opérationnel des entreprises, suivant la qualité de sa mise en œuvre. Illustrant l’enjeu que représente la transformation pour la compétitivité des entreprises, ces chiffres annoncent l’engagement d’un processus darwinien dont on ne peut faire abstraction.

Le digital amorce la rupture avec les modèles traditionnels d’organisation des entreprises.

Le digital amorce la rupture avec les modèles traditionnels d’organisation des entreprises. © Pixabay

 

Pour conduire la transformation digitale, un nouveau « C Level » est apparu dans l’organisation. Le Chief Digital Officer a la charge de décloisonner les institutions pour permettre à l’entreprise d’adopter de nouveaux modèles. Le digital n’est donc plus simplement un sujet d’ « agence ». Il amorce la rupture avec les modèles traditionnels d’organisation des entreprises tels qu’ils sont enseignés dans les écoles de management depuis 50 ans. Pour emprunter l’expression du rapport Nora-Minc, il « prend dans ses rets l’entreprise entière ». Le business model, les processus métiers, la culture de l’entreprise doivent ainsi être repensés.

 

Le changement de modèle

« Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. » Nokia CEO Stephen Elop, 2011

La chaîne de valeur, décrite par l’expert en stratégie d’entreprise Michaël Porter, appréhendait l’entreprise à travers sa capacité à contrôler de façon linéaire une série d’activités pour délivrer une offre. Elle se mue désormais aujourd’hui dans un écosystème qui se caractérise par la capacité à faciliter et développer des interactions entre des entités.

L’offre prend la forme d’une plateforme. Il peut s’agir d’une gamme de produits connectés (Internet of Things), ou bien d’un pure-player qui assure la mise en relation entre des utilisateurs, ceux-ci étant producteurs et/ou consommateurs. Dans sa version la plus aboutie, la transformation des business models donne ainsi naissance à l’économie des plateformes et « l’uberisation » qui, lorsqu’elle vient adresser à un secteur, ne le laisse pas s’en sortir indemne.

La dynamique de ces modèles repose sur les externalités de réseau. La valeur de la plateforme vient de sa capacité à connecter un grand nombre d’utilisateurs. L’entreprise ne se limite plus à tirer de la valeur en adressant le consommateur individuel, mais dans le développement et l’exploitation d’un écosystème qui génère sa propre valeur. Prenons l’exemple d’un site de covoiturage, rassemblant quelques milliers d’utilisateurs : celui-ci ne va pouvoir proposer qu’un service relativement limité. Tandis qu’à partir du moment où il rassemble des millions d’utilisateurs, il peut concurrencer des opérateurs traditionnels dont l’offre repose sur l’exploitation d’infrastructures lourdes.

 

La Datafication

Cette reconfiguration de la chaine de valeur touche profondément l’organisation de l’entreprise, dont la performance va être assujettie à sa capacité à repenser ses processus métiers. Avec la Datafication, la valeur se déplace dans la donnée.

Avec la datafication, la valeur se déplace dans la donnée.

Avec la datafication, la valeur se déplace dans la donnée.

Les technologies permettent à la fois de construire des systèmes d’échanges et de captations de données, et d’analyser ces données, avec un degré de granularité inédit, pour en extraire de la valeur. Cette nouvelle dimension de l’organisation suppose toutefois des modes de gouvernance et de management, plus « data-driven » et ouverts au changement, pour la conduite des opérations (cf. « Industrie 4.0 ») et de l’innovation.

La capacité de l’entreprise à produire et maîtriser la donnée redéfinit sa proposition de valeur. Le monde de l’assurance est emblématique de ce changement, avec la personnalisation des contrats basée sur l’exploitation de sources de données multiples, ou l’interactivité permise par la mise en place de capteurs dans les automobiles pour analyser le comportement des conducteurs.

 

La transformation par « petites touches »

Au-delà de la transformation des grands modèles qui structurent l’entreprise, l’économie numérique donne naissance à un nouvel écosystème de solutions apportant de l’innovation clef en main à l’entreprise. En effet, des solutions distribuées en mode Saas, immédiatement disponibles et adressant une variété de fonctions de l’organisation, boostent la performance de l’entreprise.

Ainsi, les solutions de marketing automatisation, de recommandation temps-réel et de personnalisation de masse permettent l’extension progressive du marketing à l’ensemble de l’expérience client. La façon dont les entreprises commercialisent leurs offres change, permettant à celles qui sauront en tirer le meilleur parti de creuser l’écart avec la concurrence.

Si ces solutions permettent de s’aligner sur le rythme d’un environnement concurrentiel accéléré, l’enjeu pour l’entreprise est cependant de disposer d’une organisation suffisamment ouverte pour être en capacité de se les approprier rapidement et d’adapter naturellement ses processus.

 

L’innovation donne le rythme à la compétitivité des entreprises

Ces transformations de l’entreprise, dans la stratégie, l’organisation et l’environnement concurrentiel impliquent une conduite du changement forte dans la conduite des opérations, les modes de management et les modes de travail. L’avalanche d’innovations, qui ne se limite pas à la sphère technique, donne le rythme à la compétitivité des entreprises. Elle appelle en outre à des processus d’intégration et de mise en œuvre souples et agiles.

Dans ces processus, l’échec doit donc être compris comme un élément de construction qu’il faut savoir valoriser (« Fail fast. Succeed faster. »). Le travail, les modes de collaborations se transforment. L’entreprise se décloisonne avec l’idée que l’époque est aux fast-movers, selon le nouvel adage : « ce ne sont plus les gros qui mangent les petits, mais les rapides qui mangent les lents ».

Avec le digital, l’intensité concurrentielle s’est considérablement accentuée. Des industries solidement ancrées sur leur marché, ont découvert un consommateur volatile. Paradoxalement, les nouveaux modèles qui ont émergé sont moins sensibles à la concurrence directe. On peut ainsi copier un produit, des processus de production. En revanche, il est plus difficile de copier un écosystème dans son entier.

L’enjeu pour les entreprises est donc désormais de définir le cap qui les mène vers leur nouveau modèle, en s’appuyant sur une organisation qui soit plus un catalyseur qu’un frein au changement.

 

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Nicolas Blin

Directeur du Développement à Interakting à Business & Decision

Ingénieur-Maître de formation, Nicolas est directeur du développement au sein d’Interakting, Digital Factory du Groupe Business & Decision. Auparavant, il a assuré des fonctions de direction commerciale dans l’édition de logiciel. A ce titre, il s’intéresse aux business models et à la transformation des entreprises à l’ère du numérique.

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