La DSI doit être au cœur du réacteur de la transformation digitale

Les DSI seront-ils bien des acteurs de la transformation digitale ? Benjamin Protais, Directeur conseil chez Business & Decision Suisse, nous éclaire et nous donne son avis sur la situation actuelle des DSI face à la transformation digitale.

Les DSI seront-ils des acteurs de la transformation digitale ?

 

Il est évident que la situation rencontrée en Suisse n’est pas un phénomène local. Je l’ai aussi rencontrée en France et elle peut être généralisée à beaucoup de pays européens. Partout, de nombreux DSI pensent que la transformation digitale ne les concerne pas vraiment. Ils considèrent soit que les enjeux de la transformation digitale sont incompatibles avec les critères d’évaluation de leur performance (stabilité et sécurité du SI), soit que ce sont aux Métiers, et en particulier au marketing, de (sup)porter cette transformation.

Ces avis, bien qu’historiquement forts cohérents, sont aujourd’hui à relire via le prisme d’un nouveau paradigme : la redistribution des cartes quant aux rôles et responsabilités de la DSI à l’ère du digital et du « temps réel » induit, réclamé par les Métiers et les clients.

 

La DSI datacentrique maîtrise la complexité de l’océan de données, pétrole de la transformation digitale

Chez Business & Decision, notre constat est clair : il n’y a pas de transformation digitale sans données, même si celles-ci sont devenues indénombrables, véloces et volatiles.

Les entreprises doivent les maîtriser et les rendre intelligibles. La DSI maîtrise la complexité de l’océan de données, pétrole de la transformation digitale. De plus en plus de SI voient cohabiter un Datawarehouse et une architecture Big Data. Et, de plus en plus de DSI apportent des services qui vont du reporting / dashboarding traditionnel pour l’analyse du passé à la Data Science et sa promesse de prédictif.

Pourtant, il faut être honnête avec nous-mêmes, la transformation digitale a apporté de forts enjeux Métiers que la DSI n’a pas su complètement adresser : réactivité, souplesse, orientation service… Avec comme conséquence l’apparition de véritables SI parallèles (aussi appelés « Shadow IT »).

Ceux-ci se sont mis en place sans que personne n’ait vraiment conscience de l’importance qu’ils prenaient. Et tout ceci avec un comportement complice de la DSI : soit celle-ci fermait les yeux, soit elle affirmait sa non responsabilité. Le SI parallèle est apparu, et avec lui le silotage de l’information, des processus, voire des équipes. Je rencontre régulièrement cette situation, mais il n’est pas trop tard.

Le tir peut être corrigé en posant ce paradigme au sein des structures. La DSI doit être au cœur du réacteur de la transformation digitale. Elle doit accroître sa valeur ajoutée pour l’entreprise en étant membre actif de la réflexion stratégique et en se comportant comme un catalyseur de la transformation numérique de l’entreprise.

 

La transformation de la DSI comme premier succès de la transformation digitale de l’entreprise

Durant de nombreuses années, la DSI s’est cantonnée à son rôle de centre de coûts réalisant (ou pas) les besoins Métiers. Son activité « numéro 1 » était de piloter ses SLA, RTO,… tout en étant imbattable sur les  méthodologies ITIL, PMI et Co. Mais elle s’est malheureusement isolée des Métiers par ses verbiages qui l’ont alors cantonnée à un rôle de technicien expert.

Valoriser la DSI, cela signifie constater, mesurer, améliorer et promouvoir

Aujourd’hui, comme l’affirme Benoit Ponte, Directeur général d’Yves Rocher Italie, qui pilote une activité omnichannel : « La DSI doit devenir un Business partner et sortir de son mode de communication qui l’oriente vers elle-même. Elle doit être le copilote de la direction générale, participer à la stratégie et pour cela convaincre, comprendre le business et ses enjeux et parler un langage commerçant ! »

Comme l’entreprise, la DSI doit donc se transformer, être orientée client, c’est-à-dire construite autour d’un vocabulaire Métier, et non pas technique IT. Encore faut-il savoir le communiquer ! Par exemple, la DSI de la SNCF a créé son propre département marketing il y a quelques années et y consacre 2 % de son budget.

Source : CIGREG Réussir le Numérique - marketing de la DSI - 2016

Source : CIGREG Réussir le Numérique – marketing de la DSI – 2016

 

Cela permet de démontrer la valeur ajoutée de la DSI et de la réinscrire durablement comme partenaire stratégique de la direction générale, et comme un partenaire business identifié par les Métiers.

Non pas de devenir « autre » mais de « s’augmenter ». Pour cela elle doit garder ses piliers traditionnels : cohérence, intégrité, sécurité, stabilité de l’information. Et ajouter une nouvelle façon de travailler pour être agile : le « test and learn ». Cela implique d’accepter que certains « petits » projets n’aboutissent pas, en définissant dès le début un cadre budgétaire et un planning acceptables pour « l’apprentissage ». Ainsi, la conclusion d’un POC est parfois que le concept ne démontre pas son intérêt ou sa viabilité ! La DSI bimodale est née.

 

La DSI traditionnelle est morte, longue vie à la DSI bimodale !

Je ne parle pas d’un point de vue technologique. La DSI bimodale est avant tout une approche culturelle, pas un dogme technologique. La DSI doit faire cohabiter ces deux manières de travailler pour adresser l’intégralité des sujets auxquels elle est confrontée tout en gardant un système d’information cohérent. En d’autres termes, stabilité du SI (optimisation de l’existant et des applicatifs) et exploration (différenciation vs la concurrence et innovation).

Beaucoup de structures répondent à ces enjeux en créant une nouvelle équipe digitale à côté de la DSI. Bien que cette approche soit efficace à court terme, elle fait apparaître un jour ou l’autre de nouveaux silos dans l’entreprise. Il faudra alors lancer les projets de réconciliation technologique et humaine… C’est pourquoi je préconise le lancement de la transformation de la DSI comme une des premières pierres de l’édifice.

Barriers to becoming more bimodal

Cet enjeu est fort car le manager se retrouve face à l’animation de la collaboration de profils différents. Certains nouveaux sont arrivés, ils n’ont pas les même forces et faiblesses que les anciens.
Et la DSI qui saura conjuguer ces forces pour avoir une équipe composée de talents divers mais cohérents sera bien plus performante et audacieuse que l’ancienne.

 

La transformation digitale, une démarche globale plus qu’un projet

L’animation de la transformation se fait dans le temps. La phase de lancement, celle qui doit garantir la bonne direction et donner la bonne visibilité, est cruciale. Elle doit d’une part délivrer à l’entreprise un plan fédérateur qui met tout le monde en marche. Et, d’autre part, délivrer des quickwins qui matérialisent le mouvement, prouvent que le chemin est le bon (ou pas !) et permettent une nouvelle façon de travailler.

C’est durant cette phase que nous sommes généralement appelés. Sûres du besoin en transformation, les structures ont lancé des projets (Digitalisation d’un processus, refonte du site de marque…). Mais l’absence de fil conducteur donne une impression unitaire ou, dans le pire des cas, génère des tensions internes et un manque de lisibilité externe (le SI permet de délivrer la stratégie de l’entreprise !).

La transformation digitale de l’entreprise est ainsi une démarche globale qui doit être animée à différentes vitesses. L’équipe dirigeante doit porter l’initiative de la transformation digitale (approche Top down) et l’animer transversalement : tous les départements, les fameux silos, sont concernés ! Tous apportent leurs contributions quels que soient leurs niveaux hiérarchiques. La mise en place de ce mode de fonctionnement est généralement le premier frein que nous levons (libérons/débloquons/…) : nous garantissons le modèle collaboratif comme règle du jeu pour accompagner (et non conduire !) le changement.

Le change management se réalise par les personnes

Le change management se réalise par les personnes et non les technologies. De nombreux plans de déploiements technologiques ambitieux sont lancés en pariant que l’outil, par sa simplicité, conduira le changement de lui-même.

Or, comme le souligne Benoit Ponte : « Les projets colossaux consomment toute l’énergie de l’entreprise pour leur implémentation, et leurs promesses de révolution de simplicité se confrontent toujours aux fortes habitudes des utilisateurs. Il faut convaincre par le test & learn, et mettre en place des Quick Wins pour embarquer. C’est une erreur de faire du change management par les outils et via des projets pharaoniques. »

C’est une conviction forte que nous avons acquise au fil de ces dernières années. La réussite de la transformation digitale passe avant tout par « l’asset » le plus important de l’entreprise : les êtres humains.

Chères DSI, vous venez de trouver votre premier partenaire : le service RH, dont le degré d’implication est un des indicateurs forts que nous monitorons lorsque nous lançons nos missions. Son rôle d’accompagnement des collaborateurs dans cette transformation où les compétences et certains modes de collaboration sont revus est clé. On ne transforme pas les collaborateurs comme on transforme les processus.

Cet accompagnement doit donc être partie prenante des projets. A titre d’exemple, le ratio que je préconise en termes d’efforts sur la mise en place d’un projet d’entreprise type Réseau Social d’Entreprise est 20 % de technologies pour 80 % d’animation du changement.

 

La DSI orientée service, garante d’une approche pragmatique de la feuille de route stratégique !

Je rencontre encore trop souvent des structures qui animent leur transformation digitale en se rêvant différentes et même … « autres ». Une transformation numérique réussie est celle qui vous permet de devenir ce que vous êtes : votre structure en mieux, plus performante, plus accessible, plus orientée service… En résumé, votre structure « augmentée ». Or, ceci n’est pas inaccessible mais une réalité à portée de main.

Et qui est le plus à même de transformer des idées en produits si ce n’est l’approche pragmatique des DSI ? De nombreuses structures se retrouvent aujourd’hui confrontées à ces challenges, et la possibilité de voir apparaître une société numérique à deux vitesses perdure.

Celles qui choisissent le bon cap se donnent toutes les chances de réussir et feront basculer l’économie du bon côté.

 

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Benjamin Protais

Directeur conseil à Business & Decision Suisse

J'accompagne et conseille les entreprises et organisations dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie digitale et data sur le marché romand. Depuis près de 20 ans, j'anime la transformation de grands groupes avec succès, notamment chez Yves Rocher au sein de la marque Stanhome où j'ai été DSI pendant 10 ans.

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